Una empresa (o un partit) no són pas ens aïllats; ans al contrari influeixen i són influïts. Ja sia per l’ entorn extern més proper, el socioeconòmic, pels clients i usuaris, proveïdors i pels competidors tant els actuals com els potencials.Al formular l’estratègia, una empresa ha de tenir en compte aquests elements, ja que amb ella ha de tractar d’ influir en el comportament dels uns, clients i usuaris; comptar amb la col·laboració d’ altres, els proveïdors, i caldrà que pari esment a les reaccions dels competidors.
Cada empresa tindrà la seva forma particular de reaccionar a qualsevol moviment, tant en les maneres com en la contundència.
En aquest post, que quedarà també entregat per fascicles, miraré d’ analitzar aquests aspectes reactius. Com reaccionarà la competència a canvis sectorials, front noves oportunitats i front els nostres propis moviments estratègics. De tot això dependrà en gran mesura, el nostre posicionament i l’ assoliment dels nostres objectius.
Els lectors de tarannà més individualista, comentareu que no cal capficar-se amb ningú més que amb un mateix, malgrat ser una reacció molt catalana, val a dir que l’ estratègia és un concepte relatiu, i l’ estandardització la marca el nivell dels nostres competidors.
Entendre els competidors és cabdal per l’ estratègia competitiva. De fet no se’n pot parlar sense identificar front a quins competidors.
Entès i assumit això com un axioma, si així ho voleu, anem per feina i marquem-nos una metodologia.
Hem de començar per identificar qui són els nostres competidors: actuals, reals i potencials. Seguirem per analitzar les característiques d’ aquesta competència, finalment establirem el perfil de les respostes del competidor davant de moviments estratègics. Avançar en l’ estudi d’ aquestes respostes a moviments estratègics ens és fonamental per analitzar els nostres compromisos estratègics.
Per establir qui són els nostres competidors, caldrà segmentar els negocis. És important destacar que un sector es defineix des de l’ oferta i no des de la demanda, és dir, un sector es defineix en base al que les empreses produeixen, i no en base a les necessitats que aquestes empreses tracten de satisfer de clients i/o usuaris.
Aquesta primera fase és distreta. Complicada fins i tot, si l’ empresa opera a diversos sectors, el repte es magnifica. Però vaja, cal criteri. Sentit comú i poc més. Si a més a més volem identificar competidors potencials...i més de diferents sectors...buff, distracció per dies.
Un cop això ja ho tenim fet, hem d’ identificar quines necessitats concretes satisfem i en quin àmbit geogràfic coincidim o competim. El “marc d’ actuació competencial”...que diuen, de tant en tant, els polítics. Cada empresa no actua de la mateixa manera a cada lloc on és present ni té les mateixes capacitats de reacció.
Ni per tots els negocis coincidirem amb els mateixos competidors, ni aquests mateixos competidors tindran el mateix posicionament en tots i cadascun dels negocis.
Aquí caldrà segmentar de nou. Com quan fèiem quadres sinòptics a l’ escola.
Per segmentar adequadament haurem de mirar fora de l’ empresa, al mercat...altrament ens acabaríem preguntant: “què sap fer la meva empresa” en comptes de “què necessiten els meus clients”.
Cal veure amb quins productes és substitutiu (percepció similar per part del client), amb quins comparteix estructures de costos (tecnologia), a quin client final arriba, agrupant clients depenent de la capacitat de compra, criteris i poder de negociació. Segmentar-los per ubicació geogràfica, sector...
Un cop fet això ja ens podem regalar un cap de setmana una mica bonic. Ens caldrà aire. Però ja tindrem identificats els negocis. Ara caldrà analitzar-los, que no ens paguen per ser investigadors de camp...
És pràcticament impossible satisfer les necessitats dels nostres clients si no les coneixem prèviament. Un cop conegudes podem decidir quines cobrim i quines no...i com ens ho farem. A l’ igual que nosaltres, d’ altres, tractaran de fer el mateix, satisfer les mateixes, per tant identificar la competència en cadascuna d’ elles ens és vital.
Si hem segmentat massa ens trobarem amb molts segments on competim de la mateixa manera i amb els mateixos. Si no hem segmentat prou (el més comú) tindrem dificultats per identificar competidors i en definir el nostre avantatge competitiu.
Cal tenir en compte, ja per acabar per avui, que el que determina el grau de rivalitat en un sector és el grau de coordinació entre les empreses que l’ integren. Com més gran sigui la coordinació, menor serà la rivalitat, i majors, per tant, els beneficis.
Co-opetició, en ve a dir n’ Adam Brandenburger.
Salut i independència,
Cesc.
