Disney, Criteria& pluja fina.

Com molt bé sabeu els lectors del Decidit, tret dels que només llegiu premsa esportiva, és a dir, cap; aquests dies es commemora el 80è aniversari de Mikey Mouse, i Criteria ha posat a la venda Port Aventura...o ho sembla.
El poc que sé de finances ho vaig començar a aprendre de ben petit, la mare, cap als vuit o nou anys, em feia portar un registre d’ ingressos (donatius) i despeses (cromos, còmics, pilotes...). Cap als deu anys em va fer introduir el concepte d’ amortització d’ actius, per preveure futures inversions de reposició i tenir-ne previst el finançament; així havia d’ anotar i reservar (dotar) fons per comprar una nova bicicleta (36 mesos) o una nova pilota de pell ( dotze mesos). Havia de presentar estats financers amb les notes de l’ escola, trimestralment.
Cap als dotze o tretze anys, la mare, va considerar que ja era el moment de començar a tenir criteri inversor, així en un full mil·limetrat havia de posar l’ evolució de determinades cotitzacions borsàries que sortien al diari, per fer-ho més versemblant, em va fer un préstec de 50.000 pessetes (una veritable fortuna) que jo havia de fer créixer, per poder retornar-la (sense interessos) i guanyar alguna cosa mentre l’ administrava. La conversa dels sopars de diumenge sempre giraven al voltant de projeccions i avaluacions de risc...era el moment que m’ assessorava, la resta de la setmana. Res, sol com la lluna!
L’ any 85, amb uns anys d’ experiència, es va començar a parlar de la construcció d’ un parc temàtic de Disney a Catalunya, en seguia les noticies amb interès. Amb un interès, també financer, queda clar. Finalment la Disney, el 86 es va decidir per París, però va entrar en joc la Anheuser-Bush, que comptava amb 10 parcs als USA i un 60% de quota de mercat de cervesa, allà...vaig haver de seguir dos projectes. El de París va obrir el 92 i el de Vila-seca el 95. Llavors, jo ja havia passat per la Universitat, i diguem que ja sabia llegir el diari...o gairebé.
Les inversions als dos parcs eren asimètriques, a París 1.300M$ i a Tarragona 300M$, 118 Ha l’ un i 115 l’ altre, 11.000 empleats contra 2.200, 35 atraccions contra 30, llindar de rendibilitat 40.000 visites/dia contra 15.000.
Aparentment, semblava que el de París seria espectacular i el nostre un parc més senzillet...tot i que a part dels cervesers hi havia gent que de diners en sabia; The Tussauds Group (Pearson)- que entre d’ altres tenien el Finantial Times i el The Economist- amb un 40% s’ asseguraven, per contracte, un 4% del marge brut, La Caixa a través de Colonial amb un 33%, La Busch amb un 20% s’ assegurava el 2% del MGB amb un contracte de royalties i la Fecsa amb un 7%. La Caixa anomenava al President i al Director General, els britànics el Conseller Delegat. L’ endeutament era de 240M$. Amb aquests socis, l’ empresa no tenia visos de sortir a borsa, almenys a curt termini. El primer any tenien pressupostat de perdre-hi 7M€...no en van perdre ni dos. S’ havien abocat a servir el client i a ajustar els preus per aconseguir un alt grau de satisfacció i la voluntat de tornar-hi, i això els va donar de regal aquest superàvit pressupostari.

El cas de París era diferent, tot i comptar amb un know-how superior, una forta imatge de marca de reconeixement universal, una brillant conceptualització i una execució de les operacions de qualitat, així com una tecnologia de gestió de serveis avançada, per no dir que, de sortida, ja comptaven amb 5.200 habitacions als sis hotels del recinte, 400 apartaments i camps de golf entre d’ altres...
Els de la Disney, no es mocaven amb mitja màniga, estimaven una facturació de 1.000M$ i uns beneficis de 400M$...al primer any!!
Els visitants en criticaven les cues, els preus abusius, el mal servei...l’ americanització excessiva del parc...però res, ells comptaven a fer duros a cabassos...malgrat tot.
Eurodisney va ser dissenyat, financerament, d’ una manera molt favorable per a la matriu americana; el 49% de les accions estaven en mans de W.D. Co. amb una aportació de només 200M$...per l’ altre 51% ( 1.100M$) es van buscar 200.000 inversors a “borsa”, amb un preu de sortida de l’ acció (OPV) de 72 F.F. Les accions van començar a vendre’ s a un 22,5% extra del preu de sortida... a l’ octubre del 94, les accions havien assolit el mínim de 6 F.F....al 96 s’ havien estabilitzat a 10F.F. Ruïnós...pels 200.000!
Cal tenir en compte que la Walt Disney s’ enduia, en royalties, una bona part del Cash Flow, 3% dels ingressos bruts, 10% de l’ entrada, 5% dels ingressos de restauració...i uns segons honoraris que anaven del 30 al 50% del cash flow...abans d’ impostos!! Bestial!. 50M$ el primer any!

Queda clar que els 200.000 “inversors”, que en van pagar 88,2F.F., van pensar més amb el cor que amb el cap. Ja m’ imagino el director de l’ oficina del BNP a la Rue Montrichet, a Lió, dient a la senyora Marie Dupond:
- "Madame, faci els seus néts socis de Mickey Mouse”, total només són 88 francs.
La senyora, naturalment, en compra l’ enganyifa.

Quin PREU té la il·lusió, sinó aquell VALOR que li donem?

Els socialistes ecspanyols en general i la seva delegació del PSZzz en particular, són especialistes en aquest engany. De confondre la gent entre els conceptes de preu i valor. Són capaços de disfressar la seva concepció jacobina de l’ estat, sota una pàtina de catalanisme aparent. Sota un discurs d’ equitat i justícia fiscal, amagar-hi l’ espoli més descarat, camuflat de pressió fiscal indirecte a rendes, com poden ser peatges i cèntims sanitaris. Espoli i maltractament que justament afecta amb més cruesa a qui els vota, que són justament, els que encara se’ ls creuen i més els pateixen.
Que les esquerres nacionals facin el gara-gara a aquesta colla de desnacionalitzadors i lladres, en comptes de combatre’ ls i denunciar-los, pas previ a recuperar-ne l’ espai que ens han usurpat, no els fa sinó còmplices sicaris.
Salut i independència,
Cesc.

Nip’s, JIT& PSZzz

La primera vegada que vaig anar al Japó va ser fruit de tot un seguit de casualitats encadenades. El semestre que va seguir els Jocs Olímpics de Barcelona va portar un relaxament de l’ activitat econòmica en general. El 93 ja es va passar de ressaca a migranya, no només no es venia, sinó que no es cobrava pas tot el poc que es subministrava, que és pitjor que no pas només no vendre...
Vaig decidir que aniria a oferir els productes a d’ altres llocs, eixamplaria mercats, vaig començar per França, em semblava més proper i solvent que ecspanya. Hi sortia el sol abans...i posats a sortir...sortim.
A França em va anar bé, compraven i pagaven, i vaig començar a mirar-me fires on els clients de diferents països vinguessin a veure el que hi exposaria, cal dir que llavors no hi havia internet i trobar clients potencials no era pas tant senzill com ho és ara.
Vaig trobar una fira a Frankfurt que pintava bé i hi vaig reservar un petit espai de 10 o 12 m²... va anar més que bé, l’ èxit m’ aclaparava fins el punt d’ haver de pujar preus i doblar els torns a fàbrica per satisfer les comandes que anaven rajant.
En aquella fira hi va venir gent de molts països, fins i tot un japonès. En Tabashi.
A diferència d’ altres nous clients, en Tabashi era dur, molt dur, però tenia un no sé què que em feia enyorar les seves respostes quan es feien esperar. Mai ningú m’ havia demanat abans tants detalls tècnics sobre el producte i els materials que el composaven, em feia anar de bòlit per satisfer tots els seus requeriments i durant força mesos no em parlava de preus – que era el que interessava a la majoria-. Va demanar-me unes mostres físiques del producte, això sí.
Un bon dia, cap a finals d’ octubre vaig rebre una carta postal del Japó, on el President de la companyia del Tabashi em convidava formalment a visitar-los. Vaig quedar estorat pel protocol.
Era un viatge no previst, a la fira hi havien vingut força àrabs, també, amb els quals la negociació era divertidament inacabable pel que feia referència a preus... semblava un joc, tots volien una exclusivitat pel seu territori, comprar molt i pagar bé... però poc. Ja havia decidit que abans del Ramadà, l’ any 95 seria al febrer, hi faria una gira, per veure si amb una visita ho desencallava i tancava alguna venda bonica.
Hi havia dos fets ineludibles més, havia promès a la dona, que pel pont del desembre aniríem a esquiar amb un viatge organitzat pel Mikimoto i Campulié; a això s’ hi sumava que per Nadal no volia ser lluny de casa. L’ agenda començava a atapeir- se com mai fins llavors.
Finalment vaig decidir d’ anar a Kobe, entre l’ esquiada i els torrons...i vaig fer bé.
Kobe és una ciutat portuària molt semblant a Barcelona, amb el mar a davant i unes muntanyes que l’ acaronen pel darrere, compta, també, amb una població d’ 1,5M de persones aproximadament. La gent té un tarannà diferent d’ aquells embussaments de Tòkio i Osaka, és un bon destí.
En Tabashi era, a la feina, tal i com me l’ imaginava, unes ulleres rodones que amagaven els seus ulls desperts, una bata blanca, una calculadora científica a la butxaca del pit, un llapis del 0,5 i un retolador vermell, calçat còmodament però no esportiva, com cal.
Des del primer moment em van tractar molt bé, van portar-me a un hotel tranquil amb uns jardins acuradament retallats, netíssims. Una habitació confortable, minimalista però acollidora, diàfana, ampla. En Tabashi em va deixar un número de telèfon per si em calia res, em va recomanar que reposés i es va oferir per portar-me a sopar. Vaig fer una migdiada merescuda i cap a les sis el vaig telefonar. Tot plegat em tenia intrigat. Em recollia puntualment a dos quarts de set, a l’ hora que havíem convingut.
Em va preguntar què volia sopar, cuina de Kansai o menjar occidental, vaig triar l’ autòctona, naturalment, i ell va dibuixar un amical somriure. Em vaig deixar aconsellar pel menú (tampoc entenia ni un borrall de la carta). Havia sopat abans a restaurants nipons, i era hàbil amb els palets, havia menjat molta carn a la meva vida, però mai cap com la de Kobe, semblava marbre roig de Carrara i tenia un gust i una textura exquisides. Ell va explicar-me que feien un massatge a l’ animal abans de sacrificar-lo, i que tenien molta cura de l’ alimentació, amb cervesa inclosa per la dieta de la bèstia. Durant el sopar no varem parlar pas de feina, ja tindríem temps de fer-ho, a mi m’ interessava més de saber coses del país i la seva cultura que desconeixia absolutament. Com a Era Val d’ Aran, allà també, bevien vin caud, vi calent però fet d’ arròs, no pas de raïm...va ser una bona vetllada.
L’ endemà ja encararem la feina, en Tabashi em va portar al seu despatx, proper a un laboratori molt ben equipat, allà ho portaven tot al límit de resistència, ja fos de ruptura, torsió, temperatura, pressió, etc... una veritable sala de tortures pels diferents productes i equipaments necessaris a la fàbrica , que passaven per les mans expertes dels seus nois abans d’ homologar-les.
Després de saludar a tot el seu equip, em va portar a planta, tot semblava acabat d’ estrenar, net i polit, malaltissament ben endreçat, ens acompanyava el cap de producció, un home que es veia d’ una hora lluny que era un enginyer de processos... un cop acabada la visita, només m’ havia estranyat una cosa, no hi havia vist ni stockatge de matèries primeres ni de components, ni excessiu producte en curs emmagatzemat, ni producte acabat estibat. No hi havia stocks!
Durant el dinar els vaig dir que havia quedat gratament impressionat de les instal.lacions i dels equips humans i materials i de la seva coordinació. Vaig, tanmateix, confessar-los la meva sorpresa pel baix nivell d’ existències. S’ ho van prendre com un elogi, em van dir que era objectiu estratègic d’ empresa. Jo no entenia res.
A casa maldàvem per mantenir uns stockatges alts, que ens permetessin de donar servei als clients, complementar les comandes diligentment, i racionalitzar els lots de producció, i aquella gent van dir-me que tenien una estratègia totalment oposada. Cal dir que finançar les existències, el circulant, a Catalunya sortia car, els diners, llavors, es venien cap al 12%, mentre que al Japó no arribaven al 0,7%...no entenia res. No hi veia cap avantatge i el fet que el cap de producció en fos un entusiasta defensor em sobtava, normalment, si una cosa uneix els comercials i els de producció és la voluntat de tenir el màxim de producte possible al magatzem, circumstància que els enfronta als financers, però si fos per ells hi tindries una fortuna.
El producte que jo els hi volia vendre havia de ser venut per mitjà de contenidors marítims, portar-lo per avió o grupatge el faria prohibitiu, però si els no-stocks era estratègic vaig considerar que n’ havia de saber el màxim abans de tancar la venda si és que la tancava. Era necessari.
Després de parlar d’ aspectes tècnics del nostre producte, tota la tarda, en Tabashi em va proposar d’ anar a sopar, vaig acceptar. Aquell dia tocava peix, peix cru. Endavant! Vaig dir.
Vaig aprofitar la conversa distesa del sopar per interrogar-lo sobre l’ estratègia dels no-stocks, com qui no vol la cosa...
Va començar per dir-me que els inventaris només servien per ocultar els problemes de forma eficaç, no pas per resoldre’ls eficientment. Collons!, vaig pensar. Vaig demanar-li que m’ ho aclarís, va respondre amb un símil mariner, comparava l’ inventari amb el nivell d’ aigua d’ un riu, que permet navegar als vaixells. El nivell d’ aigua nega totes les roques que hi ha a sota, al llit del riu, que representen els problemes. Si el nivell d’ aigua és alt, els vaixells poden navegar sense contratemps, però donat que mai trobaran problemes, tampoc en resoldran cap. L’ organització no aprendrà a millorar.
Per contra si baixa el nivell de l’ aigua, el vaixell anirà trobant alguns dels problemes, el que permetrà a l’ organització de resoldre- ls, promourà l’ aprenentatge, i a la llarga, podrà mantenir la mateixa producció, amb menys inventari i millor qualitat. Hi començava a veure sentit.
La filosofia defensava les existències zero com a punt d’ arribada, mentre no s’ assolís aquest zero, havien de mantenir-se a un nivell mínim, i aquest mínim anar- lo rebaixant paulatinament i continuada. Em va venir a dir que els costos associats a la gestió d’ existències no són dades immodificables, sinó que els costos poden reduir- se a través de l’ ús de tècniques apropiades de racionalització.
El dia 17 de gener del 95, pocs dies després de ser- hi, un terratrèmol va trinxar Kobe, 300.000 desplaçats i uns danys inimaginables...en Tabashi el va sobreviure, l’ empresa també.

Aquests dies llegeixo que en Montilla anirà cap al Japó, a negociar amb la Nissan la seva continuïtat productiva i l’ ERO de 1.800 col.laboradors que volen despatxar, els mateixos que a les portes del Parlament li diuen el nom del porc, amb més motius que raons, doncs la majoria han votat la seva incompetència, la del psoe, en política d’ infraestructures i industrial. Per la manera de fer nipona, el seu JIT (just in time) estratègic, els calen bones comunicacions. Fa anys que reclamen ample de via europeu fins la frontera, del port de Barcelona només surten 14 trens diaris de mercaderies (d’ Ambers, a Flandes, port fluvial, només 260), tampoc hi ha trens cap al CIM (centres integrals de mercaderies) del Vallès... i un camió triga el mateix temps en anar de Molins de rei o Rubí al port de Barcelona, a la Zona Franca o Nissan té la planta...que en arribar a la Jonquera, pels embussos viaris motivats per la manca de trens.
El cost del desdoblament de la via només val 200M€ i ja hi ha una empresa xinesa de manipulació de contenidors al port disposada a pagar l’ inversió, els sociates li neguen els permisos. Ni fan ni deixen fer.
Espero que tingui un roc a la faixa i en Montilla se’ n surti, però també espero que els treballadors de Nissan i les seves famílies quan toqui votar, recordin qui han estat els principals culpables de deteriorar la competitivitat de la fàbrica catalana...i beneficiar la de Valladolid, on no només no hi ha acomiadaments a Castella, sinó que tampoc n’ hi ha dels treballadors al Port de Barcelona, que pengen de l’ organigrama castellà.
Salut i independència,
Cesc.

High tech, high touch & ERC.

Sempre he entès les organitzacions, empresarials o no, com un conjunt de persones que cooperen entre sí per assolir uns resultats per mitjà d’ uns objectius coneguts i compartits.
La cooperació requereix comunicació; eficaç i eficient, i per tant, incorpora informació i sentiments, i es dona, sempre, en el marc d’ una relació. El dinamisme d’ aquesta relació afecta la qualitat de la comunicació i a l’ inversa.
Una de les claus de la comunicació és tractar d’ evitar d’ emetre judicis prematurs i discussions estèrils, interrompre l’ interlocutor o completar-li les frases, assumir que saps què vol dir...i avançar-se a dir-ho, distreure’ s fent altres coses al mateix temps que s’ enraona, avançar solucions abans de conèixer la totalitat de la diagnosi del plantejament del comunicant. Per no parlar del menysteniment o del fet de deixar l’ altre amb la paraula a la boca, comportament propi del caragirat.
En Walid, un company que feia de gerent a les oficines de Dubai, home molt amic dels acrònims – format a UCLA em sembla recordar- va ser qui va definir-me, amicalment, com un MBWA (Management by Wandering Around, va aclarir-me ell mateix), pel simple fet que quan hi anava procurava de saludar i parlar, poc o molt, amb tothom i també, pel fet de fer conèixer a tot l’ equip els motius i objectius de la visita mostrant-me sempre obert a escoltar els seus suggeriments de millora, normalment meditats i assenyats, sincers, que volguessin adreçar-me.
Fins que havia conclòs aquestes trobades informals, tea breafings, en dèiem, no ens entaulàvem amb en Walid, per determinar l’ agenda i la planificació de les reunions amb els diferents caps de departament o el que toqués de fer segons l’ ordre del dia previst.
Va ser un jove enginyer indi, en Rajandhran, en una d’ aquelles trobades informals, qui va fer-me un suggeriment molt suggestiu. Em va proposar de crear, per mitjà del correu electrònic, una xarxa de complicitat entre els enginyers de projectes dels diferents països de la zona, que els permetria cooperar sense ni malmetre’ s mercat, ni cap cost significatiu. Un Win-Win autèntic. Com no podia ser d’ altra manera va ser autoritzat i se li van donar una dotzena d’ adreces, per començar, amb una carta digitalitzada que feia de salconduit, per poder portar a terme la iniciativa sense entrebancs innecessaris.
L’ èxit va ser notable, no només van pujar les vendes, sinó que el percentatge o ràtio de comandes signades sobre els pressupostos cotitzats també va millorar, per tant la productivitat del departament va pujar amb un cost pràcticament zero. En Rajandhran va ser promocionat i els sistema va eixamplar-se.
Uns mesos més endavant va dir-me, en un raport, que creia que l’ ús d’ e-mails era bo, però que es podria millorar. Em va explicar que molta part de la comunicació que pretenien transmetre’s era difícil de redactar, i que per tant es perdia una dimensió essencial de la voluntat o efectivitat comunicativa desitjada, amb els correus era difícil imprimir el to de veu, era impossible gesticular, o senzillament representar una trobada amb un client i ensenyar als companys de xarxa a argumentar o rebatre’ l.
Organitzar trobades presencials entre segons quins expatriats a segons quins països és força complicat, requereix molt temps, cues infernals per obtenir els visats i força diners, però en Rajandhran n’ era conscient, va dir-me que res d’ això era necessari, que hi havia serveis de videoconferència de molta qualitat i a preus molt assequibles...que farien el fet. Naturalment va ser autoritzat.

A ERC, organització estatutàriament assembleària i sense ànim de lucre, sense massa expatriats ni cap entrebanc per la mobilitat o les possibilitats de comunicació dels seus integrants, ens trobem amb unes caigudes de vendes espectaculars, perdem votants a cabassos, i les previsions són pitjors que dolentes, i com a política de Partit tenim l’ estricta rigidesa d’ una direcció que fa el sord, que menysté sectorials i els professionals que les integren...no sé pas què me’ n diria en Rajandhran...
Salut i independència,
Cesc.

Benvolguts lectors,
Avui en Cesc enceta un bloc, no pas massa a contracor, però sense entusiasme, just en un punt on trobo que cal. Conscient de fer tard, però amb puntualitat merescuda, amb peixet donat, amb feina feta. Tard, no a deshores.
Plantejaré el bloc com una nau, a vela, l’ anomenaré Déu-vos-guard, sense manies, en honor a en Karbeis, que més jove que jo, ja té la mateixa descendència. 3 fills.
Concebre i pujar catalans, per en Cesc, és el primer compromís patriòtic...treure temps d’ aquest compromís biològic, és heroic. Com que a Catalunya hem d’ anar a pams, primer de tot; patriotes demogràfics, després compromesos nacionals, soldats rasos.
Tres països, quatre barres.
En Cesc per qui arribi a misses dites, és un home viatjat, un trinxa-passaports, com pocs, ecspanya em costa bastants més calés que a la mitjana, però bastants menys que als que es pensen que ecspanya és una unitat de mercat...i hi posen més esforços dels estrictament necessaris. Per ells, espero ajudar-los. A abandonar ecspanya, queda clar.
Políticament sóc independentista, és a dir, antiautonomista.
Els meus amics polítics són els reagrupats dins d’ ERC, i els sobiranistes d’ altres forces, principalment de CDC. Els que admeten el meu antidogmatisme precedent poden comptar amb mi pel que calgui, si respecten les llibertats individuals supeditades a les nacionals. Qualsevol cretí que em vingui amb paranoies de classe... que vagi amb compte, que no ho faci amb segons quina seda, ni segons quin automòbil, per que jo no tinc manies. Sóc d’ esquerres com a acte d’ amor al dret a l’ igualtat d’ oportunitats, no sóc gens igualitarista. Als igualitaristes, me’ ls esmorzo.
Religiosament sóc complicat, politeista de voluntat, de formació laica, i monoteista per pragmatisme vital, sóc força obert en aquest aspecte i us recomano que qui vulgui buscar-me el voraviu per aquí vingui preparat. Sóc contrari a l’ humiliació, però amb segons què no tinc manies.
Bé espero no espantar a cap patriota i que us sentiu com a casa obrint temàtiques en aquest humil bloc.
Salut i independència,
Cesc.

prova

Prova